成功的家居品牌,都绕不过的6条行业本质
发表时间:2021-07-30     阅读次数:     字体:【

从野蛮生长的“水大鱼大”,到比拼资源整合、战略变革、组织发育的转型升级新时期,家居行业进入“下半场”。一方面,加速整合,马太效应显现;另一方面,新入局者,方兴未艾。

变革的时代,我们需要创业者们坚定的信念,更需要对事物本质规律的深刻洞察和掌握。

我们很清楚,创业是九死一生的事,纵然航程中有海阔天空,更多是大雾弥漫、风雨飘摇乃至惊涛骇浪。我们常说创业三要素“赛道、赛车、赛手”。作为赛手,大海航行靠舵手,其本人的认知,特别是花多长时间看清事物本质的认知,决定了企业的边界。一句老话,花半分钟看透事物本质的人,和花一辈子都看不清事物本质的人,注定是截然不同的命运。

击穿知识,找到本质,比别人深1成,就比别人离成功多一倍。

对于绝大部分的创业者而言,一生都伴随着“失误、失败、失去”。作为营销咨询顾问,我们与这行业绝大多数的优秀企业家交流过,所有成功的企业家,都有同一种优点,就是在“某个层面更快、更准地击穿事物的本质”。

如,沈汉标:21世纪是品牌的世纪

我们服务好太太期间,曾走访青岛市场,青岛经销商说1999年,20年前,20多岁的好太太沈汉标董事长说出“21世纪是品牌的世纪”,当时给他内心的震撼。这种先于时代对于本质的理解和把握,成就了“三年两家上市公司”的行业美谈。

如,李东来:耐用品的核心逻辑在渠道驱动

在服务顾家床垫、定制品类时,与顾家集团总裁李东来访谈时,他就耐用品的核心逻辑谈了他的见解。他认为,耐用品的核心逻辑在于渠道驱动。

家居,耐用品属性,本质是渠道驱动。也正如我们所看到,这几年,顾家集团的业绩不断节节攀升的背后,离不开其加速渠道布局。

如,顾国良:战略、组织、人

从2016年起,我们陆续服务了大王椰板材、布兰莎定制项目,在持续伴随服务过程中,与顾国良董事长的每一次交流,都是一次学习之旅。顾总对战略、对组织、对人的理解尤为透彻、尤为深刻。

本文的成果,是对我们多年深耕泛家居领域成果的系统梳理,我们将其视为:家居行业的底层规律,亦或是行业本质。当然,这个“行业本质”,也是与众多企业家一起共创的成果,集结了诸多企业家智慧,与大家一起共享!

— 01 —

为什么家居行业打造品牌那么重要?

长期看,品牌的影响力决定家居企业发展的边界。在探讨这个话题之前,我们一起搞清楚一个基本的前提,家居行业是耐用品,而耐用品之于消费者的逻辑又是什么?

耐用品的逻辑:低关注度、高卷入度

何谓低关注度?

低关注度的本质就是耐用品消费频次低,在日常生活中,如果没有触发需求,基本不会关注。

何谓高卷入度?

高卷入度意味着消费者购买决策周期长,会货比三家或多家,然后在2-3个品牌里综合比较,最终作出购买行为。

由于家居类产品消费者在没有触发需求的情况下,基本不会关注,加之横跨品类多,消费者在短时间内无法建立自立的知识和评价标准。本质上是,消费者对耐用品消费的购买成本非常高(时间的成本、形象的成本、金钱的成本、行动的成本、学习的成本、决策的成本)

1、时间成本:家庭装修覆盖的品类非常多,消费如果想一一挑选,会耗费巨大时间。

2、形象成本:家庭整体风格的搭配,单品的颜值判断,都是非常重的。

3、金钱成本:如此多的品类,在信息不对称的情况下,会花更多的钱。

4、学习成本:不太关注的陌生领域,专业评介知识和使用知识,均难以短时间学习到。

5、行动成本:穿梭于不同品牌、不同品类的店面挑选产品,又苦又累。

6、决策成本:关乎一生的重大决策,消费者常常陷入焦虑。

有句话说,人类进化前提是“求存”。要求存,必须找到“避险”方案。这个“避险”方案就是——品牌。所以,消费者往往会通过选购“大”品牌,来避免决策失误。一旦有风险,消费者会认为“跑得了和尚,跑不了庙”。对品牌的选择,本质是“避险”。

什么是大品牌?常识的力量!

消费者对“大品牌”的理解,也是无比简单、粗暴——消费者见得多、看得多,就是大品牌。这就是常识的力量。

你的店最多,你的广告最多,你的推荐人数最多,你的销量最多,这些看似普通的要素,都构成了消费者选择的核心信任证明。

所以,对于家居企业来说,我们的第一任务是,降低消费者选择成本。本质是定位的聚焦,明确地向消费者传递:我是谁!坚定的说出第一,第一是专家、是领导者、是最好的!打造信任证明,买我,是没有错的!

谁能在最短的时间里,降低消费者选购成本,谁就将获得更多的话语权,消费者采购的机会就越大。

这就是回到我们的核心观点,战略的核心不是以消费为中心,而是以客户选择为中心。

— 02 —

为什么说消费者无所谓忠诚?

传统营销学概念里,有一个关键指标:消费者忠诚度。在被互联网解构的今天,任何品牌都不能一厢情愿的去强调忠诚度,忠诚度建立的价值基石是“知名度”。任何品牌消费者都可能一夜之间抛弃你,因为这不是营销行为决定的,而是人性决定的。

消费者本质是“茫然”,是“遗忘”

作为受众,有两个特点:一是茫然,二是遗忘。

茫然就是,消费者没有注意到你。

遗忘就是,当你把受众从茫然中唤醒,转眼之间就把你遗忘了。

对抗消费者的“茫然”、“遗忘”的两大特征,唯有重复,重复,重复!

这也是为什么那么多家居品牌,在绝对强势的市场用绝对强势的品牌投放,形成当地市场的碾压。还是那句话,消费者见得多、看得多,就是大品牌。广告多、店面多,就是消费者判断你是否是大品牌的参考因素。

— 03 —

为什么说家居行业是渠道驱动型?

以家居为代表耐用品行业,有着明显的特征,搞清楚行业特征,才能准确把握行业的本质规律。

1.家居行业是服务、物流、资金三个密集型组织

家居行业价值链长,产品、品类复杂(非标准化),服务重(测量、设计、安装),物流难(大宗货品),对服务、对物流、对资金都有依赖,是三个密集型企业。单一靠自身的能力去满足中国庞大的市场疆域,很难做到;即使做到,成本也非常高。企业必须要依靠自身的组织能力,去发动社会力量进行分担,这种分担本质是压力的位移、是风险的分摊。

现阶段的企业数字化建设,是效率的提升,在相当长的时间里,还是要通过社会力量进行共享共治。

2.传统渠道集中化,产生流量的位置有限,你有,别人就没有

对于哪里买家居?你问问你周边的小伙伴,他们都会给予你肯定的答案——当地的家居卖场,如红星、居然,或当地中低档的家居主流卖场。

伴随着渠道业态的演变,家居从过去的分散式分布向集中化渠道聚集。不管现阶段流量如何碎片化,最后的发展也是朝着中心化方向发展(如传统电商、算法时代的社交电商本质是庄家逻辑,中心化更甚)。

然而,这些集中化的渠道,产生流量的位置其实是非常有限的。

在当前红星美凯龙、居然之家、月星家居为代表的集中化渠道,一是,A+/A类位置,普遍为外国高端品牌所占据;二是,A-/B+位置,国内家居大品牌/大企业争抢;三是,剩下的B-/C类位置,才是被国内家居小品牌/小企业分割。

这就意味着,你抢占了卖场好的位置,你有,别人,就没有;别人有,而你就没有。

所以,我们看到的结果是,一个卖场内,同一个品牌,有着诸多的店态(如顾家、如慕思),其背后的实质是,对店面流量的拦截。如同十年前百货渠道的“绫致商圈”。当你的店面位置越多,你对流量封锁就越大;你对商场的贡献就越大,商场对你的信赖度就越高,你和商场的关系就越好。如此正向循环,在这个渠道,你就是老大。电商的逻辑也同样如此,不以技术为前提,而是以人性为前提。

渠道之于消费者来说,是购买方便。在中心化的渠道现状之下,如果消费者看不见你,基本就不会选你。为什么出现社区店模式、出现小红书的种草模式、出现在抖音的直播模式,本质是,一代人有一代人的媒介偏好,新品牌的出现,就是把握了新渠道的红利和流量洼地。从另一个侧面也反应出一个终极课题,谁离消费者越近,谁将获得更多的销售机会。

— 04 —

为什么说促销是家居行业的永恒武器?

我们经常能听到一群人在反对促销,认为促销就是降价,就是慢性自杀。每当我听到这样的话,只有一个字“滚”!这样的人要么就是笨蛋,要么就是别有用心。

促销本质不在于降价,在于动员

前面我们提到,渠道驱动是家居行业的核心。家居行业的渠道层级相对较多(总部-大区-代理商-经销商-店面-店员),一般至少5-6个层级。任何一个总部的指令都会面临两个核心挑战:

一是,信号衰减。

二是,动作变形。

这两点,对于以组织效率和执行力为前提的家居行业,是致命的。所以,必须要通过有力的动员体制,通过连续性、持续性的营销活动,来凝聚共识、推动落地。

促销是管理半径前置,是对店面、对人的高热高压

目前家居行业做到好的品牌,往往都是将管理的半径直达导购员层级,而主流的家居品牌,则能将管理半径到门店。

事实上,仍有很多家居品牌,总部管理的半径只能到分公司,分公司管理到代理商,代理商管理到分销商。

这就造成总部的管理半径不能一竿子插到底,也就无法持续塑造高热高压的团队状态。

活动造品牌,活动造销量,活动造团队

在我们看来,活动在家居行业的营销大促中扮演着三种角色:

一是,提升品牌。因为活动需要对外进行宣传,无疑是对品牌的一种宣传;

二是,提升销量。通过对价格的设计,成为影响消费者购买的驱动要素,从而拉动销量的提升;

三是,提升团队。活动是集中作业,从总部活动方案的出台,到分公司/代理商方案的细化,再到门店终端的执行,其实就是一场战斗,在战斗中,包括营销团队、经销商团队在内的人员,都将获得一次历练。

这就是我们所说的,促销的本质,不是以“降价”为中心,而是以“动员”为核心。

— 05 —

为什么说(有—更—异)是家居行业产品演化的路线图?

事实上,对于产品创新,还跟企业所处的行业、所处的阶段相关联。整体而言,产品创新遵循“有—更—异”逻辑不断演进。这个演进逻辑和行业发展密切相关,整体上看,产品和战略是双生花,是战略的主要载体。一方面,我们需要看清行业本质规律,一方面,我们更需要有战略耐心,让子弹飞一会儿。

产品演进的逻辑:有——更——异

第一阶段:有。指供求不平衡时,人无我有是产品创新的重要方向。

比如在20世纪80、90年代,需求大于供给,家居成为稀罕物,这时的家居产品只要做到人无我有,就能受到推崇。

第二阶段:更。指将共性功能极致放大,人有我优。

行业进入到“买方市场”,整体上供大于求。通过多年普及行业的某些特性词,已经进入到消费者心智当中,如衣柜的“环保”、“实木”,厨电的“吸力”。这个时候,需要我们的企业在两点发力:

一是,产品把这些行业共性功能做到极致。

二是,推广上,坚持霸占这些词语。“更好的、更适合”这些常识性的词语,只要坚持就能起到意想不到的效果。当然,这个阶段也是最为艰难的时刻,需要企业的耐力和决心。

第三阶段:异。指差异化,人优我异。

与其更好,不如不同。我们常讲,差异化是利润的秘密,正是如此。

当行业的格局基本形成,对于小企业、新进入者,其核心突破方向只有一条,就是与众不同。从另一个方向讲,当某一品类进入寡头期,其市场环境发生了相反的三个变化(品牌老化、渠道变革、人群更迭),给予新进入者会有一个很好的创新空间。如家电行业的“小熊电器”、“SKG”等等,在一条极窄的跑道,做小河里的大鱼,也能闯出一番新天地。

— 06 —

为什么说交易不是结束,是关系的开始?

认知即交易,交易即关系,意味着认知、交易、关系的一体化。

正确理解认知、交易、关系,三者的关系,对于低消费频次的家居企业来说,尤为重要。即是如何对顾客进行终生运营的挖掘。这一点,我们要虚心地向一些生态型企业学习,如蔚来汽车的客户运营方法,蔚来构建了NIO House、NIO day、NIOLife、NIO APP等一系列的私域的运营工具和方法。


交易并不是顾客交互的最终目的和终点。

恰恰相反,交易是顾客关系深化的起点。

对家居行业而言,存在关键的两个挑战:

一是,随着新媒介的出现,用户时间习惯和场景触点碎片化,流量进入碎片化的时代。

二是,随着渠道前置化,传统渠道也发生碎片化。

流量焦虑的时代,有句话说的好,消费者的注意力和口袋里的钱就那么多,给了别人,你就没有。

平台化的媒介一方面越来越强势,一方面成本越来越高。我们必须要打造自己的“流量主场”,“流量主场”的核心就是对我们顾客的终生经营。

2021开始,家居行业风起云涌,一方面,不断有公司冲击IPO资本市场,一方面,整个行业的天空中飘荡着焦虑不安的情绪。增长、战略、创新,这是很多企业提出的咨询需求。

在下半场的家居赛道,这个行业里每一个人,都必须问自己一个问题,“我理解这个行业吗?我离这个行业的本质近吗?”

对于深处其中的家居人来说,我们希望其静下来,看到行业的本质,看到常识的力量!要相信:越快时间越接近本质的人,离成功越近!



 
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